Comment repenser une organisation cible lorsque les départs s’accélèrent et que les recrutements sont contraints ? Cette étude de cas montre comment une approche systémique de la transformation organisationnelle a permis à la fonction Finance d’un acteur industriel franco-allemand de retrouver rapidement de la clarté et de construire une organisation adaptée à ses enjeux futurs.

J’ai récemment accompagné la fonction Finance d’un acteur industriel franco-allemand confronté à une équation que beaucoup d’entreprises connaissent aujourd’hui.

Une équipe expérimentée. Plusieurs départs à la retraite à anticiper dans les deux années à venir. Des recrutements fortement contraints. Des métiers qui évoluent sous l’effet de la digitalisation. Et une organisation internationale dans laquelle tout ne peut pas être décidé localement.

La question de départ semblait évidente :

Comment continuer à assurer la mission avec moins de ressources ?

En réalité, ce n’était pas la bonne question.

Réorganisation : quand le problème semble être le nombre de personnes

Lorsqu’une organisation anticipe plusieurs départs, le premier réflexe est souvent de regarder l’organigramme.

• Qui va remplacer qui ?
• Quels postes faut-il absolument conserver ?
• Comment redistribuer les tâches ?
• Que va-t-il se passer si cette personne part ?
• Et si nous n’avons pas le poste demandé ?

Le risque est alors de construire l’organisation de demain à partir de celle d’aujourd’hui.

Or l’ambition du dirigeant allait plus loin : construire une fonction Finance robuste, agile, moins dépendante de certaines personnes, capable d’évoluer vers davantage de données, d’analyse et de digitalisation, tout en continuant à garantir ses obligations financières, fiscales, légales et groupe.

Nous avons donc choisi de ne pas commencer par les postes.

Nous avons commencé par regarder le système.

Avant de chercher la solution, rendre visible ce qui agit

La première étape a consisté à rencontrer le sponsor, les responsables et plusieurs membres de l’équipe.

Comprendre les activités. Les interdépendances. Les zones de fragilité. Les expertises concentrées sur certaines personnes. Les responsabilités. Les transformations déjà engagées.

Mais aussi les inquiétudes, les représentations, les résistances et les habitudes qui continuaient à agir sur l’organisation.

Une distinction est rapidement devenue essentielle : qu’est-ce qui relève des faits, qu’est-ce qui relève des hypothèses et qu’est-ce qui relève de nos projections ?

Dans un système sous pression, les trois se confondent facilement. Et lorsqu’une hypothèse finit par être traitée comme un fait, elle réduit immédiatement le champ des possibles. Remettre de la distinction là où tout semblait s’entremêler a constitué un premier déplacement.

La clarté est déjà une intervention.

Une approche systémique : transformer l’organisation… et travailler avec ceux qui la font vivre

Cette exploration ne s’est pas faite uniquement à l’échelle de l’organisation. Car un système ne se transforme pas seulement en redessinant ses structures. Il se transforme aussi à travers les personnes qui y occupent une place.

En parallèle du travail collectif, j’ai donc travaillé individuellement avec les responsables, en utilisant notamment une approche systémique et des constellations professionnelles.

L’objectif n’était pas de « travailler sur les personnes » indépendamment de l’organisation, mais de regarder avec elles ce qu’elles vivaient dans le système : leur place, leurs responsabilités, leurs relations, ce qu’elles portaient parfois au-delà de leur rôle, leurs résistances, mais aussi leurs ressources et leurs marges de mouvement.

Ces espaces individuels ont permis de faire émerger d’autres niveaux de compréhension, parfois difficiles à atteindre dans le collectif, et de remettre du mouvement là où certaines représentations semblaient figées.

Car on peut dessiner une organisation parfaitement cohérente sur le papier. Si les personnes qui doivent la porter restent prises dans les mêmes représentations, les mêmes peurs ou les mêmes dynamiques, le système aura tendance à reproduire ce qu’il connaît déjà.

À l’inverse, travailler uniquement sur les individus sans faire évoluer le cadre dans lequel ils agissent atteint vite ses limites.

La transformation se joue dans l’articulation des deux : faire évoluer l’organisation et permettre aux personnes de trouver leur place dans ce qui est en train d’émerger.

Mission → livrables → activités → compétences → organisation

Lors des ateliers de conception, nous sommes donc repartis de la mission.

• Pourquoi cette fonction existe-t-elle ?
• Qu’est-ce qu’elle doit absolument garantir ?
• Quels sont les livrables réellement nécessaires ?
• Quelles activités permettent de les produire ?
• Lesquelles pourraient être simplifiées, transférées ou arrêtées ?
• Quelles compétences seront nécessaires demain ?
• Qu’est-ce qui doit rester une expertise individuelle et qu’est-ce qui doit devenir une capacité collective ?
• Que pouvons-nous digitaliser ?
• Que pourrions-nous faire autrement ?

Et, dans une organisation franco-allemande : qu’est-ce qui peut être décidé ici — et qu’est-ce qui dépend du système plus large auquel nous appartenons ?

Ce n’est qu’après avoir travaillé ces questions que nous avons dessiné une organisation cible.

Les personnes sont venues après.

Parce que tant que l’on construit l’organisation autour des personnes présentes aujourd’hui, on reproduit presque mécaniquement le passé.

Puis nous avons retiré les personnes qui allaient partir

Nous avons positionné l’équipe actuelle dans cette organisation cible. Puis nous avons retiré les personnes dont nous savions qu’elles allaient partir.

Et nous avons regardé le vide.

Pas le nombre de postes qui disparaissaient. Le vide réel laissé dans la capacité de l’organisation à remplir sa mission. A partir de là, les questions ont changé.

• Que faut-il réellement sécuriser ?
• Qu’est-ce qui peut être simplifié, redistribué ou transformé ?
• Quelles capacités existent déjà dans l’équipe ?
• Et où se trouvent réellement les marges de manœuvre ?

Et seulement lorsque les autres leviers ont été explorés : quelle ressource devons-nous effectivement remplacer ?

À partir de ce moment-là, nous ne parlions plus de départs. Nous parlions de capacités nécessaires à l’organisation de demain.

Et si une partie de la charge était produite par l’organisation elle-même ?

Un autre sujet est apparu au cours du travail. L’équipe se vivait comme fortement chargée. Cette charge était réelle.

Mais certaines pratiques contribuaient également à la produire ou à la maintenir : niveaux de contrôle élevés, activités historiques difficiles à abandonner, responsabilités conservées, tâches réalisées au-delà de ce qui était réellement nécessaire.

Une autre question s’est alors imposée : quelle part de notre charge nous est réellement imposée — et quelle part continuons-nous nous-mêmes à produire ou à protéger ?

Le travail autour de l’équilibre entre ce que l’on donne et ce que l’on reçoit a permis de déplacer le regard : distinguer ce qui était réellement demandé de ce que l’organisation continuait elle-même à porter.

Il ne s’agit évidemment pas de nier la surcharge. Il s’agit de retrouver une marge de manœuvre là où tout semblait jusque-là subi.

Parfois, alléger une organisation ne commence pas par retirer du travail.

Cela commence par comprendre pourquoi elle continue à le porter.

Transformation organisationnelle franco-allemande : une bonne solution locale ne suffit pas

Cette mission avait également une autre particularité : le système ne s’arrêtait pas aux frontières de l’équipe. Il fallait regarder simultanément plusieurs niveaux :

l’individu, l’équipe, la fonction, l’entreprise, et le groupe international.

Des standards, des outils, des responsabilités et des centres de décision étaient répartis entre la France et l’Allemagne.

Certaines solutions pouvaient être décidées localement, d’autres nécessitaient un arbitrage du management. D’autres encore dépendaient du groupe.

Une solution peut être parfaitement pertinente pour une équipe et impossible pour le système auquel elle appartient.

C’est aussi cela, pour moi, accompagner une transformation organisationnelle franco-allemande. Pas réduire chaque difficulté à une différence culturelle. Mais savoir lire les différents niveaux du système :

Où se trouve la décision ?
Qui est légitime pour la prendre ?
Quelles interdépendances faut-il respecter ?
Qu’est-ce qui peut évoluer localement ?
Et où faut-il créer de l’alignement entre la France et l’Allemagne ?

La dimension interculturelle existe. Mais elle s’inscrit dans quelque chose de plus large : des questions de gouvernance, de place, de responsabilité, de coopération et de légitimité.

Le potentiel de transformation n’était pas seulement dans l’organigramme

En travaillant sur les compétences nécessaires à l’organisation de demain, un autre élément est apparu. Une grande partie des besoins identifiés n’était pas uniquement technique. Il était aussi question d’autonomie. De capacité de synthèse. De coopération. De responsabilité. De communication. De maîtrise des outils digitaux.

Autrement dit, une partie des ressources dont l’organisation avait besoin était déjà présente.

Le potentiel de transformation ne se trouvait donc pas uniquement dans de futurs recrutements. Il se trouvait aussi dans l’évolution du travail et dans le développement des personnes déjà présentes. C’est une autre manière de regarder une réorganisation d’entreprise.

Non plus seulement : « De combien de personnes avons-nous besoin ? »

Mais : « De quelles capacités avons-nous besoin — et où se trouvent-elles déjà ? »

En quelques semaines, l’équation avait changé

Au départ, nous avions plusieurs départs à anticiper, des possibilités de recrutement limitées et une situation vécue comme complexe et anxiogène. Quelques semaines plus tard, nous avions :

• une mission clarifiée,
• une organisation cible,
• les compétences nécessaires,
• une lecture des écarts,
• un portefeuille de leviers de simplification, de réorganisation et de digitalisation,
• leurs conditions de réussite,
• les risques associés,
• les décisions à prendre,
• et un besoin de recrutement objectivé.

Mais le résultat le plus important n’était peut-être pas là. Les responsables savaient pourquoi cette organisation avait été conçue ainsi.

Elles l’avaient construite. Elles connaissaient ses hypothèses. Ses limites. Les conditions nécessaires à sa réussite.

Nous avions surtout retrouvé de la clarté.

Une situation complexe et anxiogène était devenue quelque chose que l’on pouvait regarder, comprendre, discuter — et sur lequel on pouvait décider.

Le meilleur test ? Que je devienne presque inutile

Lors de la présentation finale au dirigeant, j’ai volontairement très peu parlé. Les deux responsables ont présenté elles-mêmes l’organisation qu’elles avaient contribué à construire.

Le dirigeant a challengé. Elles ont répondu.

Il a interrogé certaines hypothèses. Elles savaient les expliquer.

Les principaux arbitrages ont été validés. Et surtout, elles ne défendaient pas la recommandation d’une consultante. Elles portaient leur organisation.

Pour moi, c’est l’un des meilleurs indicateurs de réussite.

Une transformation n’est pas réussie lorsque le consultant a trouvé la bonne solution. Elle l’est lorsque le système est devenu suffisamment clair pour comprendre ce qu’il doit changer — et commencer à le porter lui-même.

Transformation organisationnelle : concevoir n’est que la première partie du travail

Une organisation cible reste une hypothèse tant qu’elle n’a pas commencé à vivre. Il faut ensuite faire évoluer les responsabilités. Développer les compétences. Mettre en œuvre les leviers. Obtenir certains arbitrages. Digitaliser. Renoncer à certaines habitudes. Observer ce qui fonctionne. Et ajuster.

Concevoir. Puis : Faire vivre.

Le rôle d’un partenaire de transformation n’est pas de remettre un nouvel organigramme et de disparaître. C’est aussi aider le système à maintenir le cap lorsque le quotidien reprend le dessus.

Ce qui agit nos organisations

Cette mission concernait une fonction Finance. Mais je retrouve cette équation dans de nombreuses entreprises industrielles : départs à anticiper, ressources contraintes, métiers qui évoluent, exigences de productivité, transformation digitale, équipes sous pression et organisations internationales dans lesquelles les décisions sont réparties entre plusieurs niveaux. Dans ces situations, un nouvel organigramme ne suffit pas.

Une autre approche consiste à regarder ce qui est déjà là :

• Rendre visibles les dynamiques qui agissent l’organisation.
• Distinguer les contraintes réelles des représentations que nous en avons.
• Revenir à la mission.
• Questionner ce que nous continuons à porter.
• Faire émerger les capacités déjà présentes.
• Clarifier les responsabilités et les niveaux de décision.
• Et construire avec ceux qui devront vivre la transformation.

Parce que la clarté est déjà une intervention.

Lorsque la clarté revient, les décisions deviennent plus simples. Les peurs peuvent être confrontées aux faits. Les responsabilités deviennent visibles. Et de nouvelles possibilités apparaissent.

C’est précisément là que j’interviens : aux côtés des dirigeant·es et de leurs équipes, lorsque la transformation ne se résout plus avec un nouvel organigramme ou un plan d’action supplémentaire.

J’aide les organisations industrielles, notamment franco-allemandes, à rendre visibles les dynamiques qui les freinent, retrouver de la clarté et construire des transformations que leurs équipes peuvent réellement porter.